Desde la perspectiva del vendedor B2B que ofrece productos o servicios de Logística, Supply Chain u Operacionales, el escenario es tan frustrante como recurrente: existe dolor real, la solución es 100% fit, el caso técnico se sostiene pero aún así el proceso entra en una zona indefinida. Nadie rechaza la propuesta, pero tampoco se vislumbran avances. En algunos casos es incluso peor, porque surgen nuevas preguntas, nuevos alineamientos y reuniones… para quedar en nada.
Sin embargo, desde el lado del cliente, esto rara vez se produce por una indecisión arbitraria. En el caso de empresas medianas y grandes, la adquisición de un producto de la industria de logística implica mover piezas que no están bajo un único control, al impactar procesos transversales como planificación, operaciones, compras, TI, finanzas, seguridad, cumplimiento o terceros críticos. Además, el costo de una mala decisión se paga en interrupciones, reprocesos, incidentes y exposición interna.
Por eso, entender la necesidad técnica es sumamente necesario, pero no siempre resulta ser suficiente a la hora de cerrar un negocio. En muchas oportunidades, el bloqueo se produce por el contexto interno del cliente, por una fragmentación interna o silos organizacionales que impiden que la compra tenga un tomador de decisión claro, una narrativa común o un criterio compartido de riesgo.
¿Qué es la fragmentación interna en organizaciones B2B?
Cuando hablamos de fragmentación interna o silos, no nos referimos solamente a la falta de coordinación ni de un problema cultural leve. En organizaciones B2B complejas, los silos funcionan como estructuras de poder formales, con presupuestos, métricas, incentivos y autoridad propia.
Cada silo optimiza su desempeño local, aún cuando esa optimización degrade el resultado de toda la organización. Por eso, aunque desde fuera la empresa parece funcionar como una sola entidad, por dentro opera como una federación de micro-organizaciones con objetivos parcialmente incompatibles.
Para quienes son proveedores, esto significa que nunca se está vendiendo a una única organización, sino a un conjunto de actores que comparten el problema, pero no las métricas de éxito. Esta forma de trabajar explica por qué muchas decisiones B2B no fracasan por falta de valor, sino que fallan por la incapacidad organizacional de absorber el cambio sin fricción interna.
Por qué los silos organizacionales convierten una decisión en un riesgo
Sin duda, la fragmentación interna puede convertirse en un serio cuello de botella a la hora de la toma de decisiones, convirtiéndolas en un riesgo, ya que la incorporación de un nuevo producto o servicio deja de evaluarse por su valor para ser medida por los impactos que pudiera tener en los equilibrios internos.
Cada área analiza el impacto desde sus propios KPIs, sin una visión compartida del costo total, los beneficios transversales o las consecuencias operativas, elevando el riesgo percibido, debido a que ningún tomador de decisión tiene visibilidad completa ni control sobre lo que ocurrirá fuera de su equipo, poniendo en duda su propia capacidad para implementar sin fricciones.
Ante esa falta de alineación, la opción más segura pasa a ser no decidir, mantener el status quo o postergar el cambio. Eso explica por qué tantas oportunidades B2B se enfrían sin objeciones claras, revelando que el problema no está en el precio o la funcionalidad, sino que la estructura interna de la empresa no es fit con lo que se está vendiendo.
Los síntomas de este enfriamiento son bastante claros:
- Expansión del comité de compras, incorporando a otros equipos y eventuales tomadores de decisión a los que se les debe convencer.
- Incorporación tardía de nuevos criterios técnicos, financieros o de cumplimiento, llevando a los proveedores a ajustar (nuevamente) su propuesta.
- Solicitud de pilotos o pruebas para sustituir la decisión.
- Retrocesos del proceso ante súbitos cambios internos de liderazgo o presupuesto, llevando a posponer la decisión en “unos meses más hasta que el nuevo líder esté al tanto”.
Errores comunes al enfrentar cuentas fragmentadas
Cuando una cuenta sufre fragmentación interna, el problema no es que “no te entienden”. Es que estás vendiendo como si la empresa fuera una sola mente, y en realidad es un pequeño parlamento en guerra civil. Si no ajustas tu enfoque, cometes errores casi automáticos y que pueden ser bastante caros.
A continuación, podrás ver los errores más frecuentes al abordar empresas con este problema:
- Depender de un solo contacto: si todo tu avance vive en Operaciones o Logística y nadie más sabe que existes, no tienes una oportunidad, tienes una ilusión. En organizaciones con silos, tu campeón puede amar tu solución… y aun así perder contra Compras o Finanzas en cinco minutos.
- Vender solo desde el dolor operativo: quienes venden productos o servicios de Logística, Supply Chain u Operaciones, explican solo desde el punto de vista de lo que dominan a la perfección y quedan satisfechos. El problema es que Compras escucha “más caro”, mientras que Finanzas ve “CAPEX”. Por ende, si no traduces tu propuesta a ROI, flujo de caja o reducción de riesgo financiero, para la mitad del comité tu propuesta es sinónimo de gasto, lo que trae como resultado objeciones y vetos.
- Asumir que todos comparten la misma prioridad: en organizaciones fragmentadas, los KPIs compiten entre sí, porque mientras compras quiere abaratar costos, Operaciones busca soluciones premium y TI quiere evitar integraciones riesgosas. Al presentar una única narrativa genérica, inevitablemente vas a mostrarte como obstáculo para alguien. Por eso, si escuchas frases como “depende del área” o “eso lo ve otro equipo”, es hora de dejar el discurso genérico para no desperdiciar la oportunidad.
- No mapear bloqueadores invisibles: cumplimiento, seguridad, legal, sostenibilidad, TI… equipos que no aparecen en las primeras reuniones, pero pueden ser quienes digan el “NO” al momento de cerrar un negocio. Si no identificas temprano quién tiene poder de veto, vivirás ese hermoso momento donde te dicen “todo iba bien, pero…” y adiós.
- Confundir actividad con avance: muchas reuniones, correos, demos… pero cero consenso real. En cuentas fragmentadas puedes tener mucho movimiento y ningún progreso. Si no logras que dos o tres áreas conversen entre sí (y no solo contigo), es muy probable que no veas grandes avances.
Dónde entra el ABM en este problema
Si existe fragmentación interna en tu cuenta objetivo, ésta no puede ser corregida desde el proceso comercial, ya que constituye un rasgo estructural del cliente. En ese contexto, depender de un único contacto o “campeón” es básicamente apostar a la suerte… y en B2B, nada se concreta por la suerte.
En este punto entra el Account-Based Marketing (ABM), no como una táctica más de marketing, sino más bien como una metodología que ayuda a operar de forma consciente dentro de la cuenta, viéndola como un ecosistema completo más que como un lead individual.
El ABM ayuda a dejar de concentrar el esfuerzo en una sola relación, al mapear el comité de compra, identificar tomadores de decisión, influenciados y bloqueadores, además de construir mensajes diferenciados para cada rol de acuerdo a sus métricas. De esta forma, cada silo recibe argumentos que hablan de sus problemas y necesidades, reduciendo su percepción de riesgo.
Además, el ABM reduce uno de los mayores problemas de los entornos fragmentados: la asimetría de información. Cuando solo un área entiende el valor de la solución, el resto la percibe como gasto o amenaza. Las campañas coordinadas, el contenido personalizado y la habilitación del “campeón” interno ayudan a distribuir el caso de negocio transversalmente, facilitando el consenso.
Más que solo generar demanda, el ABM ayuda a alinear internamente para que el cliente pueda decidir. Y cuando está bien ejecutado, no acelera artificialmente el ciclo, sino que evita aquellos procesos improductivos y revela de manera temprana si la cuenta objetivo está en condiciones de decidir.
BullsEye, impulsando la toma de decisiones en clientes B2B
La fragmentación interna no es un problema operativo menor ni una anécdota organizacional. Es una de las principales razones por las que decisiones B2B bien fundamentadas se estancan, se diluyen o simplemente no ocurren. Cuando distintas áreas evalúan una misma propuesta desde lógicas desconectadas, el riesgo deja de estar en la solución y pasa a estar en la incapacidad del cliente para alinearse internamente.
Para quienes venden servicios o soluciones complejas, insistir en mejorar el pitch, bajar el precio o agregar funcionalidades no resuelve el bloqueo, porque el problema no es técnico ni comercial, sino que es organizacional. Y mientras no se aborde como tal, los ciclos seguirán alargándose y la “no decisión” seguirá ganando.
En este contexto, el ABM surge como una estrategia que impulsa a que la empresa compradora pueda decidir. En BullsEye trabajamos en ese punto crítico, en donde la fricción interna de la cuenta frena el negocio, ayudando a generar consenso de forma sistemática y escalable.
Si tienes deals que avanzan pero no cierran, comités que cambian las reglas a mitad de camino o cuentas estratégicas que llevan meses “en evaluación”, es momento de abordarlo de otra forma. Conversemos.
Preguntas frecuentes
¿Por qué los silos alargan tanto los ciclos de venta?
Porque obligan a construir consenso entre áreas con incentivos opuestos. Cada departamento necesita validar la compra desde su propio riesgo: precio, operación, caja, seguridad, cumplimiento. Sin alineación transversal, cualquier stakeholder puede frenar el proceso, lo que reinicia conversaciones y retrasa la decisión.
¿Basta con tener un “campeón interno” fuerte?
No. Depender de una sola persona es una de las principales causas de oportunidades perdidas. En organizaciones fragmentadas, un campeón sin influencia sobre Finanzas, Compras o TI difícilmente logrará aprobación. Las ventas complejas requieren múltiples relaciones activas en paralelo, no un único hilo.
¿Dónde entra el Account-Based Marketing (ABM) en este escenario?
El ABM ayuda a tratar la cuenta como un ecosistema completo, no como un lead individual. Permite identificar todos los actores relevantes, personalizar mensajes por rol, activar múltiples conversaciones y reducir el riesgo percibido en cada silo. En la práctica, funciona como un mecanismo de alineación interna del cliente, no solo como una táctica de marketing.
